文/尹生

　　卖计算机的IBM已经消失，卖高企业绩效的IBM已经诞生；卖杀毒软件产品的赛门铁克已经消失，卖信息安全保证的赛门铁克正在诞生；卖电信设备的爱立信正在消失，卖电信业盈利能力的爱立信正在诞生；卖中央空调的远大也正在变成卖“冷和热”的远大；卖发电机的ABB即将消失，卖发电能力的ABB将要诞生……

　　发生在IBM、爱立信、远大们身上的服务转向，只是红红火火的“蓝色”潮流的一些小小的浪花。你只要设想这样一种极端情况，就能更加明白这种转向的不可避免性：回到现代制造尤其是大规模制造兴起之前，那时手工作坊甚至单个工匠是制造业的主要从业者，工具和机器在一个产品的诞生过程中参与程度还有限，市场上出现了一些名为“终身万能服务有限公司”的企业，它们从成立到解散只有一个客户，那就是某个人的一生，比如你曾祖父的曾祖父的曾祖父，它们的业务就是满足这个客户的任何需求，并收取回报，就像一个“仆人”(servant)。

　　于是，这个“仆人”为了让你的先祖满意，就得花费大量时间和他在一起，观察他的一言一行，搜集他的背景资料，最后终于一点一点积累起对他的需求的了解，比如，他希望拥有一把可以自动行驶的椅子，这样他不用挪动身子就可以去视察他的农场了(他可能不喜欢走路)。然后，“仆人”必须去找到合适的工匠，和他一起揣摩你先祖的需求和实现它的理论与技巧，最后过了上百年(假设他们都是长寿者)，他们终于做出来了，但花费掉了你先祖的所有财产。

　　用今天的眼光来看，类似的“悲剧”不可能再发生了。自福特肇始的大规模制造技术通过简化大量的个性化需要，用标准化提高了生产效率，做出了很多人都可以买得起的被标准化了的“椅子”。但现在情况可能又有戏剧性的发展：那些为了标准化而被简化的东西重新在你的内心中复苏了，你发现任何一把市场上的“椅子”都没有完全实现你的真正想法；与此同时，人类在制造技术上的发展让低成本制造各种更加个性化的产品和解决各种应用难题成为可能，而信息技术的应用又让“仆人”们不再需要花那么多时间去揣摩你的需要了，他可以依靠客户身边的所有信息来源去积累了解。

　　当这样的时代到来时，过去那些似乎是不言自明的问题，也有了新的答案，转向就从这些答案的第一个字开始。

　　客户需要什么？你卖的又是什么？

　　其实你先祖真正需要的，并不是一把可以看得见摸得着的物理上“可自动移动的椅子”，而是“不用行走就可以视察他的农场”。如果那个仆人可以穿过时空隧道来到21世纪，他一定知道他完全不用绕那么大的弯子去造一把“椅子”，他可以借助信息技术来进行虚拟监视，可以提供给你先祖一辆环保的电瓶车，可以在农场中央建一座高高的监视塔，甚至雇几个人把他抬到农场也比造一把“可自动移动的椅子”划算；还有一种更直接的建议，你的先祖可以聘请一个职业经理人代为管理，比如这个仆人自己就是不错的选择。

　　在这样的时代，用户真正取代产品成为一切商业行为的中心，那些善于理解客户价值诉求并知道怎样将其转化为有利可图的业务的公司，才会顺利完成从制造到服务的转向——不是完全放弃制造，而是让制造成为以用户为中心的系列行为中的一环。至于制造本身，则会越来越多地交给专业制造商。
　　
    爱立信公司在困境中认识到这一趋势对公司的意义，并决定抓住它。2003年前后，爱立信和其他国际电信设备制造商一样受高科技寒流的影响而陷入亏损的泥潭，仅仅在2002年一年，无线通信设备的价格就下降了30%，爱立信因此减少的收入高达150亿美元。更重要的是，价格下降的趋势随着竞争的加剧，丝毫没有减缓。向竞争不那么激烈、利润也相对更可观一些的服务领域延伸，包括设计、建造固网及移动电信网络，有效率地运营网络(网络运维托管)，技术转让等，就成为爱立信这样一家行业龙头的唯一选择，公司当即宣布要在未来数年将服务部门发展成为全公司最大的业务部门。

　　从其系统设备的主要用户电信运营商的角度来看，这一策略也是明智的：竞争的加剧、成熟市场的进一步饱和、各个领域技术渗透的加快(比如电信、互联网、媒体、娱乐领域的融合)，以及电话用户对更多更丰富业务需求的剧增，都让运营商们越来越需要将主要精力放在用户身上，有的甚至希望设备制造商可以帮助它们代为发展用户。在这样的环境下，那些能够整合多种技术以提供全方位服务的公司就会受到市场的青睐，运营商们需要的不再是一个单纯的设备提供者，而是如何开发新业务、寻找盈利增长点的能力。事实表明，今天在一些欧美成熟市场，即便你和一家运营商签订了战略框架协议，最终能否变成实际的订单，还取决于你能否针对该运营商的竞争状况开发出新的业务增长点的解决方案。正是抓住了这个转向的机会，当西门子、朗讯、马可尼等过去和爱立信一样强壮的竞争者最终成为被整合对象时，爱立信比以往任何时候都更具有生机，现在来自服务的收入已经占到其全部收入的25%。

　　北京立思辰科技股份有限公司也正是因为发现了用户需要的不是复印机、打印机这些设备，而是文件输出能力——制造业成本的上升和市场价格的下降让用户急于找到新的降低成本的方法，而如果有能让占到一般运营成本5%～11%的文件处理成本有所下降的方法，它一定乐意尝试——立思辰才最终从过去单纯的复印机代理红海进入到文件输出服务这一蓝海、使公司从一家无足轻重的小角色发展为这一行业举足轻重玩家的(详见本刊2008年1月号《弱势者的权势——经销商如何占领价值链中的优位》)，服务收入50%的年增长率也两倍于总体收入的增长率。

　　无论是爱立信还是立思辰，转向服务的好处还远不止新的价值和新的收入与盈利增长点，它还可以通过设备的重复使用来降低成本，进行成本结构的创新。比如在经销模式下，立思辰的一台二手设备往往要给客户打很高的折扣，但在转变为服务模式后，只要得到了可靠的服务，客户一般并不再在乎你采用的是新设备还是旧设备，这在一定程度上颠覆了公司传统的成本结构。爱立信同样也可以对已经用过的设备进行二次开发应用，这还与资源节约的潮流不谋而合。

　　但“以客户为中心”也意味着，如果客户对你所提供的价值不感兴趣或者缺乏紧迫性，再好的创新也可能泡汤，即便有时看来对客户的确好处多多。如果运营商和文件处理服务购买者们对服务没有迫切的需求，爱立信和立思辰的转型命运可能完全会是另外一种结局；合同能源管理所遭遇到的就是这样的窘境。

　　合同能源管理(Energy Performance Contracting，简称EPC)是一种新型的市场化节能机制，这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低目前的运行成本，或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务，也就是说，你不用购买节能设备，也不用预先向合同能源管理者签订服务合同，它们从给你带来的实际节能效果中提取一定比例作为服务费，如果达不到节能目标效果，服务者得不到任何费用。但这样一项“天上掉馅饼”的服务，在中国却始终发展乏力。这一方面是因为这些服务公司仍然被税务部门视为节能设备销售商，所以必须缴纳高达17%的增值税税率，而不是服务业6%的税率，这在一定程度上打消了服务商的积极性，但另外一方面，缺乏紧迫性却也是不容忽视的因素——直到最近，政府部门和企业才不得不开始考虑将节能作为其战略中重要的一部分。

　　即便转向已经不可避免，沉浸在过去的人仍然大有人在，他们的思想和行动都还是产品导向的，而那些成功转向者却避免了这些。“蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度。” W.钱.金和勒妮.莫博涅写道。一个典型就是安然公司，关于它的失败虽然解释很多，但忽略从产品到服务的组织障碍也是这些原因中重要的一种。

　　重新构造公司能力

　　安然公司在1930年成立后的近半个世纪里，称得上是一家优秀的能源公司，从能源开采、加工到运输，与其他传统的能源公司没有什么两样，主要的业务都是围绕产品展开的。在对新机会的把握方面，它甚至是非常出色的，即便是后来被人认为是导致它破产的能源金融衍生产品交易，也是如此。对所有能源公司的客户而言，在一个急剧动荡的能源环境中，为了抵御能源供应波动的风险，传统的做法是必须囤积大量的能源库存，但这无疑会加重公司的成本和不确定风险。它们真正需要的并不是对充满危险的能源的实际掌握，而是一种关于未来的确定性，而安然解决了这个问题，通过率先将电力、天然气、石油等产品转化为可以买卖的金融衍生工具，能源的消耗者就可以锁定未来的风险。实际上，就连《财富》杂志也因此在1996年～2001年，持续6年将安然评为“美国最具创新精神公司”。

　　但安然公司还是倒闭了——不是因为它的价值创新，而是W.钱.金和勒妮.莫博涅所说的“组织障碍”。他们认为实施价值创新的公司，必须克服四重障碍：认知障碍(沉迷于现状)、资源障碍(受到资源的限制)、动力障碍(员工变革的动力不够)和组织障碍(既得利益者的反对)。

　　带领GE从产品进入金融服务领域的韦尔奇也这样评价安然：“安然是第一流的石油天然气供应商，但是安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇用新的人员，改变了自己的企业文化。”

　　尽管1997年年仅36岁的安迪.法斯托被任命为CEO后，公司所表现出来的“超常规”扩张似乎掩盖了传统障碍的存在，公司收入从1996年的132.89亿美元增长到2000年的1010亿美元也提供了“强有力”的证据，但一个不容忽视的转变是，安然已经不再是一家能源公司，而是一家从事能源衍生交易的金融服务公司，手里掌握的关于未来的大量交易契约是利润的主要来源。到2000年时其商品交易已经占总收入的90%——这就意味着，公司必须有新的组织能力，而其中风险控制又在首位，但管理层显然并没有这样去做，反而是用他们掌握的关于产品本身的知识去大肆鼓吹各种新概念，比如将这一创造推广到宽带服务、气候等一些你过去想都没有想过的领域，以此来进一步吹高它的股价。

　　在经济繁荣而且没有迹象表明它正遇到问题时(后来表明是通过假账来延迟了问题被发现的时间)，安然被视为英雄，但当美国经济走入疲软和衰退、股市下滑、世界能源价格下跌，安然手中握有的为数众多的交易契约变得一钱不值，而此时公司已经没有那个产品时代曾经牢不可破的地基。

　　其实，不管转向的企业愿意不愿意，只要它们认定给予客户最终所要的，它们就必须将业务或多或少与金融联系起来，而且越是那些需要一次签约和交付、持续使用、分期付款、数量巨大的服务越是如此——客户一般都更倾向于根据使用的时间来向你付费，这就意味着你必须垫付所有设备的成本，从而也必然要面临产品市场价格动荡、客户财务状况起伏的风险。据说远大空调就已经意识到了这个挑战：过去它一直以不向银行融资著称，但现在它必须让自己尽快补充向客户进行融资方面的知识，并且建立相应的风险控制体系。而那些进入合同能源管理领域的节能产品制造和销售商，也面临同样的挑战。

　　除此之外，在人才、考核激励、营销模式、业务能力等方面，转向的企业也需要重新考虑。为了转型为销售电信业盈利能力和业务增长点的公司，爱立信首先宣布将手机和设备制造业务外包给伟创力等专业的外包制造服务商，接着将整个手机部门与索尼合资，同时还进行了一系列收缩研发战线的调整，比如全球100多个研发部门被缩减至20多个，关闭了3/4的爱立信实验室，结果两年内研发的费用就降低了一半；与此同时，顺应电信、互联网、媒体、娱乐行业融合的趋势，爱立信收购了一家IPTV领域的实力公司，并与全球最大的在线音乐服务公司Napster合作推出移动音乐门户网站；加强与索尼和索尼爱立信的合作，为运营商和消费者提供更加全面和丰富的业务；2007年初还成立了今天已经成为爱立信三大部门之一的多媒体事业部。这一系列的调整和积累无疑有利于帮助它更好地站在运营商们的立场去思考产业的未来。

　　同样，立思辰公司也用全新的能力替换了在代理商时代的能力模式，比如，它发现仅仅是成为一个文件输出能力的供应者还不够，还必须进一步成为客户的成本控制合作伙伴，介入到客户的流程中去发现与文件输出有关的成本降低机会，甚至帮助改变客户的工作流程，此时的它俨然成为一家咨询公司。

　　为此，它不但开发了自己的用于文件输出控制、费用和资产管理、工作流优化等的应用软件系统，还进一步将服务的范围延伸至文件的整个生命周期，比如通过扫描将纸质文件转化为“数字纸张”，再通过OCR(光学字符识别)技术进行加工，最终实现对文件的存储、分类和检索的有效控制；这样，它就可以建立起自己的核心竞争力，为竞争者和追随者设置一个较高的门槛。而要做到这些，公司又必然需要与过去完全不一样的人才，并且制定新的与他们的工作性质相应的考核和激励体系。

　　不过，很不幸的是，即便是那些找到了好的服务，并且公司能力也成功转型的公司，也不能保证最终的成功：因为你和用户就服务的价格难以达成共识。另外，经常见到一些宣称已经成功向服务转型的公司(流行的说法是解决方案提供商)，实际上仍然只是在打着服务的幌子促销其产品。

　　设计基于服务的盈利公式

　　几年前，《麦肯锡季刊》中曾经有一篇文章专门谈论服务意义上的解决方案及其定价问题。“解决方案不只是简单地把一堆相关的软硬件组合到一起，也不仅仅是为了把客户提供的产品和服务整合起来……一个真正的解决方案应该是由客户的需要决定并且根据客户的需要设计的，而不是为了给供应商现有的产品找到一个新的用途。只有当供应商和客户共同合作，根据客户的需要设计产品和服务，把它们集成为一个独特的整体，并且能够最完美地满足客户的需要，这个时候，供应商才可以说自己提供了一个真正的解决方案。”

　　但找到这样的真正带来价值增值的“解决方案”，只是一个开始，买卖双方如何确定一个带来双赢的价格，才是最终使很多有志于服务转向的公司望而却步的关键所在。无论是买方还是卖方，过去都没有相关的经验，经常是起初双方达成了一个定价，但越执行下去，一方或双方就感到越悬：如果最初的少量投入没有吓住买方的话，那么随着时间的迁移和投入的增加，它开始怀疑起来，“如果不买服务买产品是不是更便宜？”，就连最坚定的主张者也不得不为了保住自己的饭碗而开始犹豫——谁也拿不出一个让人信服的评价收益评价标准，而过去至少可以有实物摆在那里，可以说服利害关系者；对卖方而言，问题也同样存在，一些过去没有想到的成本突然出现，而客户对服务的标准也争论不休，如果遇到那些信用比较差的客户，经常会让你骑虎难下。

　　不过，情况可能也没有想象的悲观，随着越来越多的问题被暴露出来，经验也有了积累。比如对于像法律代理和信息系统建设那样费用无法预先确定的服务，为了打消客户的顾虑，一般可以采用统一定价的方式，以项目或时间为单位进行定价，但这等于是由服务商承担了部分风险，服务商必须尽快积累这方面的经验。

　　参照客户过去采购产品模式下的成本，来进行定价，也不失为一种选择。现在已经有信息系统服务商采取这种策略，比如赛门铁克会根据你过去花费在安全上的成本与采用它的解决方案并达到同样效果时的成本比较来确定你应该支付的服务费；还有一种是根据你给客户带来的增值来分享部分收益，这在那些应用效果除了取决产品本身外，还与应用过程有关的领域常常被采用，比如能源、电信运营等，合同能源管理的提供者就是这样做的，一年多前ABB为拉美地区最大的石化产品制造商Braskem公司获得了一个价值3000万美元的服务订单，采用的就是包括固定服务费用和与生产流程可靠性和成本降低挂钩的浮动奖金回报方式，其中关键绩效指标包括材料消耗降低和生产量提高。像在线旅游服务商Priceline.com那样则走得更远，它允许客户自己给酒店和机票定价，设定你的条件，然后Priceline.com会为你找到符合条件的服务。

　　麦肯锡则提供了另一种思路，那就是你可以为你的解决方案设置一个最高价格和最低价格：最高价格是在这个解决方案的使用期中可以获得的功能、工作流程以及客户关系等各方面的收益的净现值，减去使用原有系统所获收益的净现值，然后加上你自己的解决方案的优势所折合的价值，比如你的方案比竞争对手领先的时间，这些时间会给你带来额外的收益；最低价格则包括交付这个解决方案及其所有组成要素的实际成本(包括研发成本和软件开发成本)和足够补偿各项管理费用及资金成本的边际利润。

　　不过，可以肯定的是，“价格歧视”比过去更为普遍。过去你可以为一个产品制定一个统一的或极少的几个价格，但现在除了少数可以标准化的服务，你可能必须为每个方案制定一个价格策略，而且价格的形成往往是在谈判的过程中。

　　这意味你需要全新的成本核算体系、成本结构、收入结构、财务体系等等。如此一来，定价可能本身就成为一个相当大的成本，甚至可能成为服务商的一个核心竞争力。但务必记住：只有当你的收入模式也完全服务化后，转向才成功——你靠什么盈利，你就会看重什么。